在敏捷中构建故事的最佳方式
Best way to structure a story in Agile
故事：
作为业务分析师，我应该能够在报告中看到 4 个新列
估计：3 个故事点
1 个故事点是 20 小时 == 60 小时。
所以这个故事需要 2 周，1 个冲刺才能为一个人完成这个故事。
问题是：
1] 评估一个故事的方法是否正确？
2] 一个故事可以有多个人参与吗？
3] 根据 JIRA 或其他敏捷工具中的指南，这个故事中的每个子任务可能需要每天 6 小时。只要故事在 60 小时内完成，我们为每个子任务分配多少小时是否重要？
4] 在这种类型的估计中，这个故事可能会在燃尽图中长时间显示未完成或尚未完成的状态，这是正确的吗？
构建这个故事以使客户获得最大利益的最佳方式是什么？
故事点不是时间的度量，所以不是。当我们在一致的上下文中拥有一致的团队时，故事点与时间大致相关。然后相关性足够接近，我们可以说一个团队在 2 周这样的时间段内完成了一定数量的故事点。这是我们所能得到的最具体的。任何单个积压项目都会有很大差异，无法进行时间点比较。这可能看起来令人沮丧，但它是专门为颠覆这种时间估算而设计的。
是的，绝对是。事实上，大多数情况下的大多数团队会发现，多人处理积压工作中的一项是最有效的工作方式。
这是一个很好的经验法则。更像是“经验表明......”。除此之外，关于子任务没有真正的规则。他们在那里为团队服务或组织自己的工作。根据团队认为有用的大小来调整它们。您甚至根本不必使用它们。此外，对于前一点，子任务的估计值或实际值加起来实际上并不重要，也没有任何内容表明您甚至需要估计它们。我工作过的大多数团队都发现估算子任务是一种浪费。
是的，你是对的。需要多天才能完成的积压项目在全部完成之前不会燃烧掉。那是故意的。这是由于在进行中的大部分时间里“几乎完成”的工作有着悠久的历史。通过将完成视为二元状态，它会激励在开始其他项目之前完成项目。
你还问结构。用户故事是表达用户需求的一种方式。在您给出的示例中，我假设业务分析师是最终用户。我还假设这个用户故事严格描述了格式化现有数据的工作。最佳做法是在末尾添加一个“so that”，例如“so that I can see trends over the past 4 quarters”。重要的是要记住用户故事不是规范。它们是团队用来设计产品体验的叙述。如果这不是您想要的，Scrum 不要求您使用用户故事。
故事： 作为业务分析师，我应该能够在报告中看到 4 个新列
估计：3 个故事点 1 个故事点是 20 小时 == 60 小时。
所以这个故事需要 2 周，1 个冲刺才能为一个人完成这个故事。
问题是： 1] 评估一个故事的方法是否正确？ 2] 一个故事可以有多个人参与吗？ 3] 根据 JIRA 或其他敏捷工具中的指南，这个故事中的每个子任务可能需要每天 6 小时。只要故事在 60 小时内完成，我们为每个子任务分配多少小时是否重要？ 4] 在这种类型的估计中，这个故事可能会在燃尽图中长时间显示未完成或尚未完成的状态，这是正确的吗？
构建这个故事以使客户获得最大利益的最佳方式是什么？
故事点不是时间的度量，所以不是。当我们在一致的上下文中拥有一致的团队时，故事点与时间大致相关。然后相关性足够接近，我们可以说一个团队在 2 周这样的时间段内完成了一定数量的故事点。这是我们所能得到的最具体的。任何单个积压项目都会有很大差异，无法进行时间点比较。这可能看起来令人沮丧，但它是专门为颠覆这种时间估算而设计的。
是的，绝对是。事实上，大多数情况下的大多数团队会发现，多人处理积压工作中的一项是最有效的工作方式。
这是一个很好的经验法则。更像是“经验表明......”。除此之外，关于子任务没有真正的规则。他们在那里为团队服务或组织自己的工作。根据团队认为有用的大小来调整它们。您甚至根本不必使用它们。此外，对于前一点，子任务的估计值或实际值加起来实际上并不重要，也没有任何内容表明您甚至需要估计它们。我工作过的大多数团队都发现估算子任务是一种浪费。
是的，你是对的。需要多天才能完成的积压项目在全部完成之前不会燃烧掉。那是故意的。这是由于在进行中的大部分时间里“几乎完成”的工作有着悠久的历史。通过将完成视为二元状态，它会激励在开始其他项目之前完成项目。
你还问结构。用户故事是表达用户需求的一种方式。在您给出的示例中，我假设业务分析师是最终用户。我还假设这个用户故事严格描述了格式化现有数据的工作。最佳做法是在末尾添加一个“so that”，例如“so that I can see trends over the past 4 quarters”。重要的是要记住用户故事不是规范。它们是团队用来设计产品体验的叙述。如果这不是您想要的，Scrum 不要求您使用用户故事。